360度考核法

“360度考核法”又称之为“全方位考核法”，它是指从与被考核者产生工作中关联的多方面行为主体那边得到被考核者的信息内容，并为此对被考核者开展全方位、多层次的绩效考评的全过程。

这种信息内容的来源于包含：来源于上级领导监管人的由上而下的反馈（上级领导）；来源于属下的自下而上的反馈（下属）；来源于同级同事的反馈（同事）；来源于企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来源于企业內部和外界的客户的反馈（服务对象）及其来源于自己的反馈。

360度考核法注重从与被考核者产生工作中关联的多方面行为主体那边得到被考核者的信息内容，如图所示：

360度考核法

“360度考核法”又称之为“全方位考核法”，它是指从与被考核者产生工作中关联的多方面行为主体那边得到被考核者的信息内容，并为此对被考核者开展全方位、多层次的绩效考评的全过程。

这种信息内容的来源于包含：来源于上级领导监管人的由上而下的反馈（上级领导）；来源于属下的自下而上的反馈（下属）；来源于同级同事的反馈（同事）；来源于企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来源于企业內部和外界的客户的反馈（服务对象）及其来源于自己的反馈。

360度考核法注重从与被考核者产生工作中关联的多方面行为主体那边得到被考核者的信息内容，如图所示：

360度考核法示意图

考核主体说明

360度考核的程序主要可以分为四个阶段，即考核的准备阶段、设计阶段、实施阶段、评估与反馈阶段：

360度考核实施流程图

（1）准备阶段

①获得管理层的支持。

业绩考核考核是公司中一项关键的管理活动，在实际的执行全过程中，获得高层管理者的支持是十分有必要的。一方面，公司的高层管理者是考核评定中关键的评定者之一；另一方面，他们从宏观经济上决定了绩效考核的政策，引导着绩效考核的方位，与此同时也是推动绩效考核的强大动力。

②创立考核工作组。绩效考核考核工作组，其组员一般由公司领导干部、人力资源部工作人员、外界聘用的权威专家等构成，负责统筹整个绩效考核工作。

③考核工作中的宣传。考核评定前的推广工作主要是向职工解读相关绩效考核的內容，与此同时表明绩效考核的目地，让职工真真正正地了解到绩效考核对他们的好处。进而清除她们对绩效考核工作中的顾忌，提升他们参加绩效考核工作中的主动性。具体的方法可以是集体会议、公司文件等。

（2）设计阶段

此环节关键包含明确考核周期、考核人选、考核对象、考核內容及考核专用工具五项工作中，下边关键详细介绍在其中三项。

①明确考核周期。严格意义上来说，业绩考核考核的周期并沒有唯一的规范，一般的考核周期为月、季、大半年或一年。
在考核頻率的挑选上，頻率不适合太高，不然一方面消耗一定的精力和時间，另一方面也会增加员工的心理负担；与此同时，考核周期也不适合过长，不然不但降低考核的实际效果，还不利员工绩效的改善。
②明确考核人选。360度考核的执行主体一般由多人构成，包含被评定者的上级、同事、下属、自己及与其说工作中密切相关的别的工作人员，但并非是全部的上级、同事、下属以及他有关工作人员全是被评定者的考核候选人，只是在其中这些与被评定者在工作上触碰较多，较为掌握其工作业绩的优秀人才能做为评定者的考核人。

另外，也并不是所有的考评者对被考评者的所有考核项都进行评估，例如：评价被评估者的服务意识，选择由其服务的对象来评估则更为合适。

③设计调查工具。360度考核的关键专用工具之一是调查问卷。问卷的设计方案关联到绩效考核的实际效果和效度。因而，设计方案好问卷调查当前阶段很重要的工作。

调查问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者是7分等级的量表（也称为等级量表），让评价者对相应的问题选择相应的分值。另一种是开放式问题的形式，让评价者对所调查的问题写出自己的评价意见。二者也可以综合采用。在进行考核问卷设计时，需注意以下3个问题，具体内容见表。

（3）实施阶段

考核工作的实施，主要包括两部分：组织考核的实施和收集统计考核信息。在具体的执行过程中，要注意对具体实施过程，如考核问卷的分发、收集和保密加强监控和管理。另外人力资源部还要对考核参与人员给予积极的引导，提高他们的参与率与积极性，以保证考核信息的真实性。

（4）评估与反馈阶段

① 展开评估。根据收集到的各种相关信息，采用各种科学的方法对评估者的工作绩效予以评估，给出评估结果。

② 反馈面谈。在对评估者的评估工作完成之后，应及时将评估结果的相关信息反馈给被评估者。一般可由被评估者的直接上级、人力资源部工作人员或者外部专家，根据评估结果，以面谈的方式向被评估者提供反馈，帮助其分析工作中哪些地方做得比较好，哪些地方还需改进以及如何改进等问题。